Ministrul Educației, Mircea Dumitru, evidențiază stilul antreprenorial eficient în care sunt conduse universitățile de vârf. Dar, apreciază, într-un interviu acordat „României libere“, că un avantaj pentru universitățile europene în general, și pentru cele românești în particular, îl reprezintă păstrarea unui echilibru între corpul profesoral, senatul universitar și conducerea universității scrie romanialibera.ro.
Mircea Dumitru: Universităţile din România funcţionează în baza Legii Educaţiei Naționale și, corelativ cu aceasta, a autonomiei universitare. Alegerea rectorului exprimă voinţa comunităţii academice și a unei părţi importante din numărul de studenţi. Există, în general, câteva practici sau modele de management definite în universităţile din întreaga lume. Aș face o comparaţie între ceea ce se întâmplă în instituțiile de învățământ superior americane, în raport cu mediile culturale, educaţionale care au păstrat un caracter mai tradiţional al managementului universitar, fiind din această perspectivă mai puțin dinamice. Cum este situaţia instituțiilor de învățământ din Europa și din -România, spre exemplu.
Rl: Care sunt coordonatele acestor tipuri de management?
M.D.: În ultimii ani s-a profesionalizat foarte mult managementul academic. Avem cazul tipic, foarte răspândit în universităţile americane, în care președintele și cei care asigură conducerea universităţilor sunt, deja, profesioniști în managementul acestor instituții. Asta nu înseamnă că persoanele respective nu provin, în marea lor majoritate, din mediul academic sau de cercetare. În cele mai multe universităţi americane, președinţii sunt profesori. Dar nu în toate, poţi fi președinte venind din mediul de afaceri sau din cel corporatist. Președintele este numit în urma unui concurs extrem de minuţios și riguros, care poate dura mai mulţi ani. Iar președintele poate să nu provină din rândul profesorilor universităţii respective. Uneori este și o regulă empirică: președintele să fie adus dintr-o altă comunitate academică sau dintr-un alt mediu universitar. Asta, pentru a nu fi legat de ceea ce se întâmplă în mediul universitar respectiv și pentru a avea o libertate de mișcare și de decizie mult mai pronunţată. Rezultatul este următorul: cei care conduc aceste universităţi încetează să mai fie profesori, în sensul de a avea studenţi, doctoranzi, să mai facă cercetare. În perioada în care sunt conducători ai universităţilor nu fac decât acest lucru. De pildă, dacă ești președinte al universității, menirea ta este aceea de a strânge fonduri pentru universitatea res-pectivă. În situația în care conduci programele de cercetare, atunci ai în vedere doar coordonarea și administrarea acestui domeniu, fiind complet scutit de activitatea didactică. Comunitatea academică nu îi cere persoanei cu funcție de conducere ca, pe perioada mandatului, să fie și cercetător și să publice articole. Dacă ne întoarcem la mediul românesc, veți vedea că întrebările care apar în presă sunt: Cât mai publică rectorii?; Ce activitate științifică au rectorii? Pentru că la noi lucrurile sunt foarte amestecate. Nu avem o clarificare a statutului și a funcțiilor. Probabil că în România ar fi și o rezistență foarte mare dacă s-ar propune o specializare atât de riguroasă a managementului universitar, astfel încât cel care este rector, în perioada mandatului, să nu facă decât activitate administrativă.
Rl: Rectorii se opun acestui tip de management?
M.D.: Nu știu dacă se opun în mod formal, dar există o anumită mentalitate potrivit căreia rectorul trebuie să rămână în continuare un profesor atașat de grupele sale de studenți, de doctoranzii pe care îi are. Pe de altă parte, în SUA, datorită acestui model antreprenorializat, caracterul colegial al activității de conducere, foarte prezent în multe universități europene, dispare. Așa se face că unii profesori eminenți în știința pe care o practică nu au un cuvânt greu de spus în deciziile strategice ale universităților americane. Poți fi un eminent matematician, chimist, medic, dar votul tău nu va mai conta – așa cum se întâmplă în România sau în universitățile -europene – în Senatul universității. -Decid președintele universității și grupul de decidenți aleși. Nu mai decid, în mod democratic, toți -profesorii. Tocmai de aceea, -profesorii din aceste universități americane nu percep situația lor ca fiind una bună pentru dezvoltarea instituției. Ei consideră că profesorii ar trebui să aibă o voce articulată când se iau decizii. Se pot manifesta în dezbateri publice, pot lua atitudine, dar în final decide tot președintele. -Universitatea este condusă după modelul unei firme fără a fi, în fond, o firmă, deoarece universitatea rămâne un centru de cercetare și de educație. Dar stilul de conducere este analog cu cel dintr-o corporație.
Rl: Pentru ce ați opta?
M.D.: Dacă facem o corelare între calitatea învățământului și a cercetării și felul în care universitățile sunt conduse, veți vedea că primele zece universități ale lumii sunt americane. Până la locul 20 mai apar una sau două universități din Europa, și anume din Anglia. L-am cunoscut pe președintele Universității Oxford, Andrew Hamilton, un chimist care, în prezent, este președintele New York University. Deși un chimist foarte bun în perioada în care a fost vice-chancelor la Universitatea Oxford, nu a avut niciun fel de activitate științifică sau aceasta a fost una mult restrânsă. Iar astăzi lucrează tot în administrație. Probabil că există o legătură profundă între profesionalizarea leadership-ului universitar și separarea acestor funcții. În Europa, în general, și în România, în particular, conducerea universității este asigurată de reprezentanți ai corpului profesoral. Cred că un avantaj îl constituie păstrarea unui echilibru stabil între corpul profesoral, senatele -universitare și conducerea universității. Pe de altă parte, și ritmul de înnoire al universităților europene este mult mai scăzut decât pe continentul american și, mai recent, decât în Asia.
Rl: Faptul că universitățile românești nu se află în Top 500 mondial se datorează lipsei banilor?
M.D.: Nu doar banilor. Bugetele universităților din România sunt minuscule în raport cu bugetele pentru cercetare și educație ale celor mai mari universități din lume, chiar ale celor din primele 100. Dacă este să comparăm bugetele unor universități din România, care apar în clasamentele internaționale credibile, vom vedea că acestea se clasează foarte bine comparativ cu alte universități din această zonă geografică, precum Ungaria, Serbia, Bulgaria, Grecia, chiar Cehia sau Polonia, în ceea ce privește educația, programele școlare și educaționale. Ceea ce noi numim calitatea actului de predare. Unde nu stăm foarte bine, comparativ, este cercetarea. La acest capitol suntem în urma unor universități din Cehia, Polonia sau Ungaria. Dar, comparând investițiile în educație ca atare, ale Universității din București, Universității Babeș-Bolyai din Cluj, Alexandru Ioan Cuza din Iași, Universității de Vest din Timișoara cu universități similare ca profil și structură din Ungaria, Cehia, Polonia, veți vedea că universitățile românești se plasează deasupra lor. Asta arată că banii pe care îi primesc universitățile, chiar dacă vorbim de bugete mai mici, sunt folosiți în mod eficient. Noi nu am reușit să străpungem acest plafon al numărului de articole științifice publicate în reviste internaționale și acesta este motivul pentru care universitățile românești nu se plasează în Top 500. Pentru performanță este nevoie și de o mai bună organizare internă, de motivare pentru profesorii care pot face cercetare științifică, dar care nu au timpul necesar pentru că au multe ore de predare. Este nevoie de resurse financiare, de granturi consistente pentru a putea urmări sistematic anumite proiecte de cercetare.
Rl: Cum vă explicați faptul că, în urmă cu două decenii, la facultatea unde predați – cea de Filosofie – erau nouă candidati pe loc, iar în 2015 a fost un singur candidat pe loc?
M.D.: Imediat după Revoluție, cei care ar fi dorit să facă studii social-politice înainte de 1990, dar care, din motive de ideologie, au decis să nu urmeze astfel de cursuri, și-au putut îndeplini visul și au venit spre facultățile umaniste. În acest context, am avut o concurență și de 10 candidați pe un loc. Unii nu au terminat aceste studii umanisite pentru că și-au dat seama că ele nu vin în întâmpinarea aspirațiilor lor. Își reprezentaseră altceva față de ceea ce ofereau atunci facultățile umaniste. Astăzi, deși numărul candidaților a scăzut semnificativ, rămâne constant un procent de -15-20% dintre studenții fiecărui an care sunt excepțional de bine pregătiți.
Acest procent poate fi regăsit în orice facultate indiferent de profilul științific. Comparativ, studenții de top de astăzi sunt mai bine pregătiți decât studenții de vârf pe care i-am avut imediat după 1990. Dovadă studenții noștri care pleacă anual în programe Erasmus sau se înscriu pentru a obține un doctorat la universități bune din Occident.
Criza care ar putea crește competiția
Scăderea continuă a natalității după anul 1990, dar și reducerea treptată a numărului de elevi care reușesc să treacă examenul de bacalaureat au -condus la o restructurare a rețelei naționale de învățământ, în general, și celui universitar în particular.
După o perioadă de extindere a rețelei de unități din învățământul superior particular, începând cu anul universitar 2002/2003, dinamica acestora a cunoscut o variație semnificativă, prin urmare statistica instituțiilor de învățământ superior s-a schimbat de la un an la altul, reflectând o „piață” a sistemului de învățământ superior tot mai concurențială. „La începutul anului 2000, în România existau 59 de instituții de învățământ de stat și 67 particulare. În anul 2015, numărul instituțiilor de stat s-a diminuat cu 3 instituții, iar cel particular cu 20 de instituții. În prezent, în învățământul -superior, instituțiile de învățământ prezintă o distribuție echilibrată între sistemul public și cel privat (51,9% public și 48,1% privat). În prezent, în cadrul celor 103 instituții de învățământ superior funcționează 590 de facultăți, 405 dintre acestea fiind cuprinse în universitățile publice”, se arată în ultimul raport prezentat de către Agenția Română de Asigurare a Calității în Învățământul Superior.
Întrebat de RL dacă ar putea apărea o criză la nivelul universităților private, dar și la închiderea unor discipline universitare în general, ministrul Mircea Dumitru a răspuns: “Ne putem aștepta la așa ceva. Dar asta va avea și un efect pozitiv pentru că vor rămâne în această competiție doar universitățile private care oferă învățământ de calitate”.
Soluție. Oferta universitară, pe regiuni
Cele mai multe instituții de învățământ superior își au sediul în marile centre universitare din țară: în municipiul București se află 33 universități/158 facultăți, în Cluj-Napoca 10 universități/52 facultăți, în Iași 10 universități/48 facultăți și în Timișoara 8 universități/42 facultăți. Distribuția teritorială a rețelei universităților private urmărește aceeași repartiție cu cea din sectorul public, concentrându-se în aceleași centre universitare cu cele publice. Astfel, în municipiul București în anul analizat funcționau 16 universități particulare, în Iași 5 universități, 4 în Cluj-Napoca și 4 în Timișoara.
Dacă facem o corelare între calitatea învățământului și a cercetării și felul în care universitățile sunt conduse, veți vedea că primele zece universități ale lumii sunt americane. Până la locul 20 mai apar una sau două universități din Europa, și anume din Anglia. Probabil că există o legătură profundă între profesionalizarea leadership-ului universitar și separarea acestor funcții. În Europa, în general, și în România în particular, conducerea universității este asigurată de reprezentanți ai corpului profesoral.“